大家说到关于8种生产现场管理方法要点七控制生产成本以及生产现场成本管控的话题，总是能引起大家关注点，小编为你带来解。
7、生产成本管理
1、生产成本控制理念
生产过程成本管理是指按照预定标准对产品制造过程中构成成本的各要素进行严格监督，发现偏差及时采取纠正措施。这确保了生产过程中的所有资源都被消耗，并且成本被在标准规定的范围内。
2、生产成本管理方法
1）制定成本标准
规划指标分解法
预算法
配额法
2）监督成本形成。
3）立即纠正偏差。
4）通过管理控制生产成本。
3、影响生产成本的关键因素
产品质量事件；
设备故障事故；
造成流程瓶颈。
员工在工作中态度消极。
生产过程并不顺利。
员工技能水平较低。
生产能力不足。
生产浪费过多等
4、有效的成本管理方法
1）废物清除
产生过多废物
浪费等待
浪费运输
过程中的废物
浪费库存
浪费行动
制造缺陷产品造成的浪费
2）提供员工培训
1）提高员工对公司的了解。
2）提高员工绩效，减少事故。
3）加强员工纪律，减少员工流动率。
4）培训可以提高工作效率，降低消耗。
5）可以增加员工的信心，提高团队的合作和协调能力。
3）工艺设计
流程设计是整个车间内原材料加工、零部件加工、分装和总装活动的组织和物流工程设计。
1）建立流程的目的是为了提高运作效率，以取得更好的结果。
2)通过将工作经验具体化为书面知识以便于复制，使公司能够快速且廉价地实现扩张的过程。
3）简化是流程管理的关键。
4）流程管理的生命力在于不断评估流程的适应性，确保其不成为官僚主义的借口。
4）多参与者理论
主观动机
1）员工成本管理意识、整体素质、集体意识、
2）企业主人翁精神、工作态度和责任感，
3）员工之间、员工与领导之间的人际关系。
多参与者理论的新思想和新概念
1)让成本控制意识成为公司文化的一部分。
2）在员工行为准则中引入内部约束和激励机制。
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一、成本管控思路及措施具体说明？
成本控制思路和措施的具体解释是，首先要严格按照技术规范操作，其次要忠实执行零部件采购和管理措施，第三要加强现场材料的管控。
二、作为甲方如何在施工中控制成本？
公司是以追求利润为目的的经济实体，企业管理的主旋律就是以最小的投入获取最大的利润。
当前，不少建筑企业正在进行业务纵深发展、多方位发展，而对于业务发展单位来说，在建设期的决策、设计、施工等阶段都需要进行工程造价控制。文章仅涉及建设期，讨论分期开发中的单位成本控制。
1.制定严格的合同条款。随着我国加入WTO，工程项目管理将逐步与接轨。实行严格的合同管理是建设单位的首选。
在海外实践中，客户往往聘请经验丰富的咨询公司来准备严格的投标文件和合同，而对承包商的性条款几乎包罗万象，施工单位必须应对工期紧、场地小、品牌大等题。以型号名称不明确为由提出了各种索赔。
例如，在项目后期，施工承包商常常因工期紧张而要求增加工程造价，并且存在合同因估算而预计不再调整工程量的情况。充分考虑了施工工期。无论您采取何种仓促行动，报价条款均有效。为了避免增加成本，例如安装内墙设备的预算，价格根据品牌和型号差异很大。如果办公不明确，施工时很容易“偷梁换柱”。这会影响项目的质量和寿命，损害开发商的信誉，并导致不良后果。
要想用好“严格的合同条款”，必须有丰富的工作经验，能够提前预判可能出现的情况，这方面就需要多学习国外成熟的经验和合同条款。
2、施工组织与施工技术相结合，控制工程成本作为开发单位的预算合同经理，必须践行“多看、多、多想”的“三多”。
“看多”，就是看清项目的施工组织方案、施工流程、现场实际情况。
例如，施工现场常见的基坑全断面锚喷支护，受周围建筑物地基条件、水利控制、地质等实际开挖条件等不确定因素的影响，不可避免地需要锚杆保护。有的地方加强，有的地方减少，距坑底一定距离内或邻近建筑物的区域的锚杆不需要喷锚。建设单位自然励增援。对于锚杆保护，对于减少锚筋且不需要锚杆喷洒的部分，施工单位必须给予补偿。对于毁坏工程量的行为，我们要认真观察、督促，证据确凿、理由充分。
“多”意味着咨询现场工程师，而不是对预算内不常遇到的边际工程题或缺乏经验的题草率下结论。
在项目开发过程中，地方政府项目是不可避免的。由于行业排他性，大多数估算人员很少遇到此类预算，因此应更频繁地询此类题。
例如，在户外消防员预算中，就出现了防滑夹使用数量的题，按照配置和现有使用标准计算，每2000米总共需要676个防滑夹。然而，实际上只需要676个防滑夹。整个社区有16个用于直径变化、高度变化和管道切换。两项之差为560。算下来是228元。仅每个防滑夹即可避免的直接成本损失就在10万元以上。
“多想”，尽管配额仍然是当前建筑市场决定成本的主要依据，但我们也必须客观地认识到配额无法覆盖市场。项目场地的特殊情况、分项目组定价和项目组定价仍然是当前成本配置中不可避免的任务。
例如，在对外供电工程中，施工单位习惯以地下沙井检查井以元每平方米、防水硅胶以元每平方米报价。每栋建筑实际需要多少土方、砖石和混凝土？你需要估算和思考一切，包括数量，价格是否可以添加到施工单位的报价水平，防水硅胶的具体投入量和工作流程是多少，价格是否可以添加到施工单位的报价中。每平方米的报价。估计人数。
3、市场材料和市场流程如果价格管理得好，构建寻价体系项目的工程材料成本一般会占到砌体工程总成本的60%左右。显然，材料成本是砌筑工程的重头戏。成本。控制。
为在项目开发过程中控制成本、保证材料质量，建设单位对部分材料采用甲方指定或限价的方式。
首先，企业要系统关注机构公布的价格，并与社会咨询机构保持经常性的联系。
建立公司自有的价格信息网络，打通信息渠道，及时、准确地捕捉各地区、不同规格的材料及半成品的价格信息，保证员工随时随地都能打电话、监督，实现资源共享。
需要强调的是，政府公布的价格是市场平均价格，具体的价格管理不能简单地局限于这个水平。为了控制物料采购单位成本，企业必须识别总体趋势，并根据系统价格定期绘制关键物料价格曲线。
通过分析材料的周期性变化，结合技术曲线分析与市场经济的运行状况以及客户的通胀或通货紧缩状况，研判各地区、地区的短期及中斯趋势。对于材料，我们参考价格信息，添加合理的分析元素，识别材料趋势，并将分析结果应用于开发和生产。
4计算工程造价时建议采用工程量表，工程量表是指按照招标文件和施工图的要求和规定，计算拟投标项目的业务成本，并适用统一的工程量计算规则。结合现行预算拨款分项要求，将所有工程及内容按照工程地点、性质或组成部分划项，计算列出工程实物量。投标人将单价作为投标文件的组成部分写入的工程量计价方法。
目前市场普遍采用的格式是将脚手架费、建筑及模板使用费、企业管理费以及这部分的利税等非实质性消耗成本列在开办成本中。一般情况下，总价中启动费不变，工程量清单中的单价仅包括直接成本和实物消耗税金，这部分价格随着工程量的增加而变化。
采用施工单位工程量清单格式，一是可以方便地将工程单价与市场价格进行比较，从而挤出单价水分，填补漏洞；二是因设计变更而导致工程单价上涨。变化是物理上可以控制的，只能导致消费中的直接成本和税收发生变化，而该领域的非实物消费成本、企业营业费用、利润和税收保持不变。原来的水平。
也就是说，使用BOM对于施工单位来说是一种有效的方法，易于操作，有利于控制成本。
5、善于提出申诉。近年来，有关索赔的文章比比皆是，但有关上诉的文章并不多。对于很多施工单位来说，关注的焦点往往是如何应对施工单位的索赔。忽略上诉条款的适用。
施工单位因措施不当，延误承诺工期，一方在交叉作业时未及时落实现场清点，干扰另一方正常作业程序，水溅出损坏已竣工工程，或指定项目未指定。我使用了新的、未使用的产品。等一下，业主可以向建筑公司提出反诉。
要成功处理反诉，必须有充分、有力的证据，并且必须利用导演的角色保存原始信息，例如现场项目照片和现场人群。
6结束语以上讨论了建设期项目开发成本控制的五个方面，这五个方面是相辅相成、缺一不可的，可重点但不可忽视。
成本管理这个更大的话题比这里所能涵盖的内容要多得多，它需要对具体题进行详细分析，以确保持续的完善和成熟。
总之，开发单位的预算合同经理必须纵观全局，认清建材市场走向，举一反三，灵活运用，以理顺成本方向。为开发项目注入控制力和力量。
作为建筑商，管理施工成本主要涉及谈判和管理设计变更。
说到设计，我认为就是“优化”的概念。
但我最近在IBM员工培训中发现了一个新想法。换句话说，每一次成本降低都会增加新的风险。IBM认为风险和成本是矛盾的，降低风险需要增加投资。
经过多年节省成本投资的经验，我认为IBM是正确的。
作为该项目的成本管理工程师，我来分享一下我个人的看法。
首先，施工阶段的投资控制对于甲方来说其实没有太大的意义，控制投资的主要和决定性的工作是在设计阶段，但就目前国内的情况来说，对整个项目过程的控制并不是很重要。得到很大程度的落实。对甲方有利。项目经理如何在施工过程中管理成本有时更为重要。
必须从项目招标阶段开始就制定一套严格的信息，以便更好地管理施工期间的成本，同时避免在施工和结算期间与承包商发生纠纷。在我开展的项目中，针对招投标初期的工程造价管理、工程变更费用及结算等制定了一系列的程序文件，并制定了工程物资采购的管理计划，这些程序文件被纳入其中。因此，承包商参与投标，意味着作为工程造价管理者，即使在承包商中标后，也具有很强的可操作性，而这些程序性文件一般都会对承包商进行严格的控制。特别是，它是一个设计变更成本审批程序。
在材料采购方面，控制材料采购的能力是一个非常重要的方面，因为材料成本实际上占了施工过程的很大一部分。
一般情况下，土建工程的主要材料是由定购方采购的，但也有工程是由建筑公司采购主要材料，并由定购方核定价格的，所以作为甲方的管理者，必须明确确认费用是多少。一般来说，土木工程中使用的主要材料由业主购买，批准的价格（包括所有费用）可以在申请表中注明。
审批施工方案时，必须明确，即使施工方案与招标时相同，成本也不会发生变化，只处理技术联系订单。这样可以避免被一些施工承包商轮流计费。
作为甲方的项目经理，需要做到真正的主动控制，有程序化的管理，才能更高效、更轻松地控制成本。
1、从设计图设计到施工图设计，这是降低成本最简单的一步！建议工程审核员尽早干预以控制成本。
2、关注招标文件。
由于很多项目都招标，甲方认为这只是形式，并不重视招标。
事实上，投标是未来诉讼的重要基础。
3、施工图发布后，必须认真审核图纸。
避免将来修改图纸。
4、乙方欺骗甲方不签署联系表，因为配额和附加配额非常详细，几乎适用于所有项目。
您订购的联系人越多，您的佣金增加得越多。
5、为避免欺骗甲方或图谋不轨，必须向乙方提供合理的利益。
这得不偿失啊！6.如今的房地产开发与以前不同，开始变得更加正规化。
因此，我们需要一个技术精湛的甲方代表，一个敬业的监理部门，一个优秀的房地产会计师，一个像样的审计部门。
同时，还需要一套完整的公司管理制度。
7.归根结底，拥有一个明智的老板至关重要。
你必须意识到，对于一个普通人来说，向内部人士下达指令太困难了。
以上均为个人一般看法。
以便大家可以交流。
2.1、合理编制施工组织设计施工组织设计根据政府批准的重大施工方案、设计书、招标合同等各种规定和要求，对施工进度、质量、成本、安全等进行评价。对拟建项目各环节安排优化施工布局，合理配置资源，制定资源节约和综合利用的目标和措施，确定合理的施工程序，科学化施工流程，确保项目建设顺利进行。提高经济效益。
在编制施工组织设计时，必须充分考虑施工生产过程中的连续性、并行性、协调性和平衡性的相互关系。它是工程建设工作的基本组合方法，是计算分析和合理配置的基础。资源多样，基础重要。
目的是以最经济的方式实施建设项目并避免施工意外。
2、加强项目成本管理成本管理是指企业必须按照确定的成本目标，严格监督和调整生产经营过程中影响产品生命周期成本的各种因素，迅速发现偏差，并采取纠正措施。确保公司实际成本控制在计划范围内，确保成本目标的实现。
工程成本管理主要涉及质量、工期等方面的成本。
湖强化经济观念，树立全员经济意识施工单位要加大宣传力度，树立全员经济意识。
一要统一思想认识，对从项目经理到广大施工人员的每个人进行经济教育，宣传经济意识，把每个人的效率意识深深铭刻在全体员工心中。除了大规模的工作和施工队伍的培训外，还必须通过大型标语和宣传栏进行宣传。
“节约光荣，浪费可耻”、“打造名牌工程、创效益最优”等，让全体员工把项目成本管理放在首要位置。
二是组织培训，提高专业人员素质，确保成本目标的实现。
2、按质量进行成本管理对于建筑企业来说，产品的质量越高越好，如果超过了适当的水平，就是质量过剩。
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