有些网友都想知道关于怎样看到自己的短处和一些怎样弥补自己的短处?相关话题，下面就让小编详细讲解吧！
有效的管理者知道如何充分发挥人的所有优势。他知道，如果他坚持自己的缺点和缺点，那将一事无成。为了实现目标，管理者必须懂得如何充分利用现有的一切权力，包括周围同事的权力、上级的权力和自己的权力。利用这些力量可以为您带来真正的机会。充分发挥自身优势是机构存在的唯一目的。发挥我们的优势当然不能帮助我们克服我们都有的缺点和弱点，但它会让它们显得无关紧要。发挥优势的主要目的是充分调动大家的力量，共同完成任务。
聘请董事
在这个题上，管理者遇到的首要挑战之一就是如何配置自己的人员。有效的管理者在雇用和提拔这个人时会考虑这个人能做什么。当他做出此类人事决策时，他会考虑如何充分利用他们的优势，而不是他们的劣势。
当林肯总统被告知他的新任总司令格兰特将军有酗酒题时，林肯回说“如果我知道格兰特将军喝什么牌子的酒，我会告诉你们其他人。将军还派了一个每桶”。在肯塔基州和伊利诺伊州边境长大的林肯不可能不知道饮酒的危险。但他也知道，在所有南方邦联将军中，只有格兰特能够在千里之外制定战略并取得决定性的胜利。事实也证明，任命格兰特将军为联邦军总司令，成为南北战争的转折点。这是一次非常成功的约会。林肯的用人政策是寻求他的专长，而不是认为他必须是一个“完美的人”。
不过，林肯也是经过一番周折才学会了这种用人之道。在格兰特任命之前，他曾先后任命过三四位将军，他们最突出的共同点就是没有重大缺点。结果，从1861年到1864年整整三年时间里，朝鲜尽管拥有巨大的人力物力优势，但在战场上毫无进展。相比之下，指挥南方联军的李将军却发挥了自己的优势。李麾下的每一位将军，包括“石墙”杰克逊将军，都有明显的大大小小的缺点。但李将军当然说得很对，这些不足之处是无关紧要的。他手下的这些将领各有专长，李光耀正是充分有效地利用了他们的优势。结果，林肯任命的“完美”将军一次又一次被李将军手下那些只有“一技之长”的人击败。
凡是有意扬长避短地任命一个人或组建一个团队的人，最终都会领导一个平庸的组织。想要找到只有优点而没有缺点、拥有各种才能的人是不现实的。这种思维如果不会导致无能、无能，至少会导致工作表现平平。一个人的能力越强，缺点就越多，就像山越高，峡谷就越深。一个人不可能在各方面都脱颖而出。与整个人类的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也不能说已经取得了成功。世界上没有“万能”的人，“能力”只能在某一方面表现出来。
如果管理者更关心下属不能做什么而不是他们能做什么，那么他们就会刻意回避自己的缺点，而不考虑如何充分发挥自己的优势。这样的管理者本身就是一个软弱的人。将他人的优点视为对自己的威胁。然而，没有哪个经理因为让下属变得有能力和高效而给自己带来了伤害。关于管理者的能力和效能，美国钢铁工业鼻祖安德鲁卡内基的墓志铭上的一句话可以说是最好的评价
“躺在这里的人，懂得如何让比自己更有能力的人在他手下充分发挥作用。”
话又说回来，这些人之所以有能力，是因为卡内基能够发现他们的优势并使他们发挥作用。这些钢铁行业管理者各有专长、各有能力、各有职责，而卡内基正是他们得力的管理者。
还有另一个关于罗伯特E李将军如何充分利用他人的故事。这并不是第一次他的将军不服从命令而破坏李的整个计划。平时比较善于控制脾气的李将军，这次却发脾气了。待他稍微平静下来后，助理恭敬地他“你为何不辞退他？”李惊讶地回头。他看着自己的助手，道“真是可笑的题！除掉他，叫人去打仗。”
有效的管理者明白，员工是因为完成工作而获得报酬，而不是因为他们取悦了老板。他们还了解到，只要女主角能吸引观众，她怎么发脾气都没关系。如果她的脾气是她成功的原因，那么歌剧院的经理就必须忍住，否则他就不会在这里了。只要是一流的教师、一流的学者，无论时不时地受到院长的青睐，在系里的会议上是否和蔼可亲，都无关紧要。系主任的薪酬是为了确保一流的教师和学者有效地开展工作。如果管理者为此必须经历一些不愉快，那么代价似乎并不算太高。
有效的管理者永远不会这样的题“他和我的关系如何？”相反，他们会“他能贡献什么？”“他能在什么方面做得特别好？”他从不。“他有什么做不好的地方？”在为团队配备人员时，他们寻找的是擅长一件事的人，而不是擅长所有事情的人。
可以说，寻找人的长处并尽力加以利用，是一种人性。
有能力的。事实上，一切“完美男人”、“成熟男人”的表述背后，都隐藏着一种对人最特殊本性的蔑视，人本能地将所有资源投入到某种活动或某个领域，以求达到某种目的。在某个领域取得成功。而关于“完美男人”的说法，其实是对优秀、卓越的蔑视。因为优秀和优秀只能体现在某一方面，或者充其量只能体现在个别的几个方面。
有兴趣广泛的人，大概就是人们所说的“多才多艺”，但没有人能在多方面做出杰出的成就。就连达芬奇，虽然兴趣广泛，但在绘画方面确实颇有造诣。如果歌德的诗歌已经失传，只剩下他对光学和哲学的涉猎，他甚至可能在百科全书中没有脚注的位置。一些伟人尚且如此，更何况是我们普通人。换句话说，除非管理者能够刻意地发现下属的长处，并尝试在工作中发挥出来，否则他就会面临一种“这个做不到，那个做不到，处处都有缺点”的题。两者都做不到。”“任务重，工作效率低”的情况。用人时，如果总是坚持客观上无法达到的标准，或者过分强调别人的缺点，结果必然是浪费时间和金。如果这不是滥用，至少是人力资源的滥用。
关注一个人的优势。也就是要求他的工作表现。管理者在用人之前首先要自己“这个老师能做什么？”否则，他们就会低估别人的实际能力，无异于提前对别人的无能采取宽容的态度。管理者对他人采取这种态度是轻率的、不现实的和具有破坏性的。真正“严格”的老板一般来说，能培养人的老板总是要求他去把事情做好。
过多考虑人的缺点会阻碍组织目标的实现。组织有一种特殊的手段，既可以最大限度地利用人的长处，又可以最大限度地减少人的弱点的影响。有能力的人既不需要制度，也不愿意受制度的束缚。他们觉得自己一个人做得最好。和大多数其他人一样，由于各种。不可能有如此突出的优势，所以需要依靠机构来充分发挥其功效。在从事人事工作的人中有这样一句话“不能只雇人的‘手’，一个员工要想来，必须是全身来的。”它伴随着力量而来。
不过没关系，我们可以设立机构，让个人缺点只是私人的小缺点，与工作和成绩无关。我们可以建立组织以充分利用员工的优势。如果一个精通业务的税务师在私人执业事务所工作，而他不善于与人打交道，那么势必会影响他的业务发展。在机构工作可以让他把自己关在办公室里，不必与其他人直接接触，所以在机构工作有助于发挥他的优势，让他的弱点显得无关紧要。擅长财务但不擅长销售的小企业主很可能会遇到麻烦。但在规模稍大的企业中，一个只懂财务的人可能会非常有用。
高效的管理者不会对自己的缺点视而不见。据他了解，聘请约翰琼斯是为了发展他在税务会计方面的专业知识。经理对他与他人相处的能力不抱任何幻想，因为他永远不会任命琼斯。去当经理吧
与人打交道，可以找别人，一流的税务师是不可多得的人才。他能做的正是组织迫切需要的，而他不能做的只是他自身的某种，根本不会影响组织的有效性。
这说起来容易，但为什么做起来却比较困难呢？为什么善于发挥自己优势的管理者，尤其是他们周围的管理者如此之少？无能的统帅
主要原因是管理者认为他们的当务之急是填补职位空缺，而不是安置人员。因此，通常的情况是，有职位空缺，然后有人来填补这些空缺。在这种情况下，很容易被误导去寻找“过错最少的人”，即凡事都擅长的人。正是这种做法，必然导致工作平庸、业绩平庸。
据说，有一个办法可以“治愈”这个病，那就是重组岗位，安排现有人员。但这种“治愈方法”实际上比疾病本身的危害更大，尤其是在大型机构中。在大型组织中，职位的设置是根据客观需要、由任务决定的，而不是根据人、事来设置职位。
这种方法行不通的一个原因是，组织内部岗位的确定和设置的任何变化都会立即引发组织内部的一系列连锁反应。组织内的职位是相互关联和相互依赖的，不可能在不改变其他人的工作和职责的情况下设置一个职位。如果要根据人才的情况来设置职位，最终会导致职位的要求与人的才能之间产生更大的矛盾。结果就是，一个人要搬迁，就得有十几个人搬迁，到处打工、奔波。
上述情况不仅限于政府机关或大公司等官僚机构，在其他机构中也存在。大学需要一名老师来教授生物化学入门课程。他一定是一位好老师，一位专家。课程是学科的一般原理和基础知识，专业性不是太强。虽然老师自己的兴趣爱好不在上面，但教学内容是由学生的需求决定的，这是每个老师都不得不接受的客观现实。如果一个交响乐团的指挥想要取代首席大提琴手，他绝不会用一个双簧管很好但大提琴不太好的人来填补这个位置，尽管他在双簧管上的名气远比在小提琴上的名气大得多。大提琴。其他大提琴手的声音更大了。原因很简单，指挥永远不会为这个人改写乐谱。尽管拿薪水的歌剧院经理知道如何控制女演员的脾气，但一旦《托斯卡》的节目在节日名单上向观众公布，他不会同意改变节日的内容。还是会请她演戏。
坚持根据客观需要设置岗位。我们这样做并不是以人为本，而是有更微妙的原因。因为只有这样，机构才能获得所需的各种人才，才能包容甚至鼓励员工中不同脾气、不同性格的人。为了容忍差异，组织中的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能建立在人的个性的基础上。衡量工作绩效和贡献必须有客观的标准。然而，只有当工作不以人为中心时，客观标准才有可能。否则。经常听到的将是“谁对谁错”，而不是“哪件事是对的”。如果这种情况发展下去，用不了多久，人们在做人事决策时就会经常考虑“我喜欢这个人”是他吗？好吗？”或者“他能被我接受吗？”而不是“他可能会做得很好吗？”
一个人在设定一个立场的时候，必然会出现服从和偏爱的倾向，组织千万不能沾染这种题。组织的人事决策必须体现公平合理，不得有个人因素，否则。有能力的人才会流失，或者工作积极性会受到挫伤。机构需要各种类型的人，否则他们就会缺乏韧性并失去表达异议的能力。而这种表达异议的能力恰恰是决策中不可或缺的因素，这将在第七章中专门讨论。
你经常可以听到这样的底气能够打造一流管理团队的管理者，通常不会与周围的同事和下属保持过于密切的关系。我们不应该根据个人的好恶来选择人才，而应该看他们能做什么，看他们的工作表现，而不是看他们是否服从自己。为了选拔优秀人才，管理者需要靠近他们
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